Concept : la société

Analyse des intervenants et gestion des conflits

Ricardo Ramírez

Le présent chapitre vise à faciliter la gestion communautaire des ressources naturelles grâce à un cadre d’analyse qui fera comprendre deux thèmes étroitement apparentés : l’analyse des intervenants et la gestion des conflits. Nous parlerons brièvement de l’origine et de la signification des termes d’intervenant et d’analyse des intervenants et nous proposerons un cadre conceptuel comme modèle pour rapprocher deux situations courantes : celle dans laquelle les intervenants ont atteint un consensus suffisant sur une certaine question pour pouvoir collaborer, et toutes les situations stressantes où le conflit est réel et où les intervenants ne sont pas toujours convaincus qu’ils ont intérêt à prendre les décisions en commun et à négocier. Nous énoncerons également quelques principes généraux essentiels de la négociation entre intervenants, c’est-à-dire la voix ( la participation ) et la justice en matière de procédure ( accord sur l’équité des règles de collaboration ).

Intervenants et analyse des intervenants

Origines et définitions

Le mot stakeholder ( traduit ici par intervenant ) a été entendu pour la première fois en 1708 dans le sens de « dépositaire de l’enjeu d’un pari ». Selon sa définition actuelle, « a person with an interest or concern in something » ( Bisset, communication personnelle, 1998 ), c’est une personne qui s’intéresse à une affaire ou y a des intérêts. La définition de Freeman ( 1984, page vi ), à savoir « any group or individual who can affect, or is affected by, the achievement of a corporation’s purpose », parle de groupes ou de personnes pouvant influencer la réalisation des objectifs d’une société ou être influencés par elle. Dans le contexte de la gestion des ressources naturelles, cependant, Röling et Wagemakers ( 1998, page 7 ) donnent une définition plus adaptée, qui présente les intervenants comme étant des utilisateurs et des gestionnaires de ressources naturelles.

Dans le langage courant, d’autres termes sont parfois employés indifféremment à la place d’intervenant, mais avec des connotations légèrement différentes. Par exemple, les analystes de systèmes parlent d’« acteurs », qui sont pour eux des personnes accomplissant une ou plusieurs activités au sein du système ( Checkland, 1981, page 312 ) ; les sociologues utilisent le terme d’« acteurs sociaux », personnes ou entités sociales capables et bien informées ( Long, 1992 ) qui sont, par conséquent, en mesure de formuler et de défendre des décisions ( Hindess, 1986 ). Un article paru récemment ( Mitchell et coll., 1997 ) donne 27 définitions du terme « stakeholder » selon l’usage qui en est fait dans la littérature sur les affaires et on en a proposé encore bien plus dans les domaines de la gestion des ressources naturelles. Ce qui nous intéresse ici, c’est que ce terme ( et l’équivalent français d’intervenant ) au sens moderne ne désigne pas seulement des personnes ou des particuliers, mais aussi des groupes et des organisations qui ont des intérêts dans un système ou y prennent une part active.

Par « analyse des intervenants », on entend toute une série d’outils permettant de trouver et de décrire les intervenants en se fondant sur leurs caractères qualitatifs, leurs relations mutuelles et leurs intérêts à l’égard d’une question ou d’une ressource donnée. Le terme recouvre plusieurs domaines d’étude, y compris ceux de la gestion d’entreprise, des relations internationales, de l’élaboration des politiques, de la recherche active, de l’écologie et de la gestion des ressources naturelles. Il est plutôt vague du fait qu’il est souvent employé dans un sens général sans aucune précision sur le contexte.

Pour en clarifier le sens, il est utile de se demander à quoi sert une analyse des intervenants. Il y a plusieurs raisons d’y procéder ( Grimble et Wellard, 1996 ; Engel, 1997 ; Röling et Wagemakers, 1998 ) :

• Empiriquement, pour découvrir les schémas d’interaction existants ;
• Analytiquement, pour améliorer les interventions ;
• Pour en faire un outil de gestion dans l’élaboration de politiques ;
• Pour prévoir les conflits.

On peut dire que c’est un moyen de comprendre un système en identifiant les acteurs clés ou les intervenants et en évaluant leurs intérêts respectifs à l’égard de ce système ( Grimble et coll., 1995, pages 3­4 ). Cette définition est utile en ce sens qu’elle présente l’analyse des intervenants comme une technique de gestion des ressources naturelles et qu’elle reconnaît ses limites — on ne peut s’attendre à ce que cette analyse règle tous les problèmes ou garantisse une bonne représentation ( Grimble et Wellard, 1996 ).

Grimble et Wellard ( 1996 ) insistent sur l’utilité que peut avoir l’analyse des intervenants pour comprendre les problèmes dus à la complexité des questions en jeu et à l’incompatibilité entre les objectifs et les intervenants. Tout comme eux, Freeman et Gilbert ( 1987 ) proposent le concept de « stakeholder management », de gestion des intervenants, pour aider les gestionnaires à comprendre le monde agité et complexe du commerce. On associe donc souvent le terme de « stakeholder » à la gestion des affaires. L’une des hypothèses essentielles de Freeman est que le gestionnaire est apte à gérer les relations avec les intervenants. Elle est difficile à transposer dans d’autres domaines, tels que la gestion des ressources naturelles, où le pouvoir de contrôle sur le système est au cœur de nombreux débats.

Nous devons à Burgoyne ( 1994 ) une description complète de l’analyse des intervenants en tant que méthode qualitative de l’étude des organisations. Grimble et Wellard ( 1996 ) remontent à plusieurs autres origines, y compris l’économie politique, c’est-à-dire la notion du rapprochement de nombreuses préférences individuelles par la mise en œuvre d’analyses coûts-avantages. L’analyse des intervenants dérive aussi de méthodes actives de conception de projets, telles que l’évaluation accélérée des projets ruraux ( EAPR ) et l’évaluation participative en milieu rural ( EPMR ), qui cherchent à intégrer les intérêts et les points de vue de groupes défavorisés et moins puissants ( Pretty et coll., 1995 ; Chambers, 1997 ). La question de savoir qui est un intervenant et dans quelles circonstances ses opinions ou connaissances ont de l’importance est courante tant dans la littérature de la recherche active que dans celle des affaires ; dans l’un et l’autre cas, le pouvoir est décrit comme étant un attribut essentiel de la connaissance ( Chambers, 1997 ; Mitchell et coll., 1997 ). De plus, l’analyse des intervenants est également un thème essentiel de la gestion des conflits et du règlement des différends et elle plonge de profondes racines dans la sociologie du développement au chapitre des acteurs sociaux ( Long, 1992 ).

Analyse des intervenants : étapes et outils

L’analyse des intervenants vise à différencier et à étudier les intervenants sur la base de leurs caractères qualitatifs et des critères adoptés par l’analyste ou le responsable ( le rassembleur ) en fonction de la situation. Parmi ces critères, on peut citer les suivants :

• Le pouvoir et l’intérêt relatifs de chacun des intervenants ( Freeman, 1984 ) ;
• L’importance et l’influence qu’ils ont ( Grimble et Wellard, 1996 ) ;
• Les multiples « casquettes » qu’ils portent ;
• Les réseaux et coalitions auxquels ils appartiennent ( Freeman et Gilbert, 1987 ).

Par exemple, dans l’évaluation des conflits, on s’attend à trouver quatre types d’intervenants : ceux qui réclament une protection juridique, ceux qui ont « le bras long » en politique, ceux qui ont le pouvoir de bloquer la négociation des accords et ceux qui bénéficient de l’appui du public pour des raisons morales ( Susskind et Cruikshank, 1987 ).

Il s’ensuit que dans la littérature de la gestion des ressources naturelles nous trouvons des séries de termes telles que les suivantes :

• Intervenants primaires, secondaires et clés ( ODA, 1995 ) ;
• Interne ou externe à l’organisation ( Gass et coll., 1997 ) ;
• Intervenants, clients et bénéficiaires ( ASIP, 1998 ) ;
• Typologies des intervenants sur un macro- à microcontinuum et sur la base de leurs importance et influence relatives ( Grimble et coll., 1995 ).

Bien que la différenciation entre les intervenants soit une étape nécessaire de leur analyse, la distinction est souvent fondée sur des critères qualitatifs difficiles à généraliser. Dans cette analyse, on se sert couramment de matrices dans lesquelles les groupes d’intervenants apparaissent sur un axe et la liste de critères ou de caractères qualitatifs sur l’autre. Pour chaque zone de chevauchement, on donne une description qualitative ou une cote quantitative ( voir l’annexe 1 ).

Grimble et coll., ( 1995, page 7 ) présentent une liste flexible d’étapes à suivre dans une analyse des intervenants :

• Déterminer l’objet principal de l’analyse ;
• Apprendre à connaître le système et ses décideurs ;
• Identifier les principaux intervenants ;
• S’informer sur les intérêts et les caractéristiques des intervenants et sur les circonstances ;
• Découvrir les schémas et les contextes des interactions entre les intervenants ;
• Définir les options de la gestion.

Il y a trois grandes phases : définir le problème, analyser les contraintes et les possibilités, et se mettre d’accord sur un plan d’action. Ces phases sont communes à plusieurs méthodes cherchant à entraîner les intervenants multiples dans une analyse et une action conjointes en matière de gestion de ressources naturelles :

• Évaluation accélérée des systèmes de connaissances agricoles ( Engel et Salomon, 1997 ) ( voir l’annexe 2 ) ;
• Gestion coopérative ( Borrini-Feyerabend, 1996 ) ;
• Apprentissage coopératif ( Daniels et Walker, 1996 ).

Logiquement, la question qui se pose est la suivante : Qui décide de l’objet de l’analyse et qui compte le plus ? En d’autres mots, qui est un intervenant ? La question porte finalement sur les relations à la fois entre l’intervenant et le problème et entre l’intervenant et l’analyste ou le responsable ( le rassembleur ). Pour ce dernier, il s’agit d’avoir le pouvoir, la légitimité ou les ressources de rassembler d’autres personnes, le pouvoir de choisir les critères d’acceptation ou d’exclusion des intervenants, et le pouvoir de définir la raison ou le thème de l’analyse ( Grimble et Wellard, 1996 ). Quant aux intervenants, ils doivent se faire remarquer ou avoir une « voix », ce qui est déjà le résultat de caractères qualitatifs tels que le pouvoir, la légitimité et l’urgence invoquée ( Mitchell et coll., 1997 ).

Pour les gestionnaires d’organisations, la question du pouvoir est souvent tenue pour acquise : l’organisation décide de ce qu’est la situation problématique et à qui sera accordé le statut d’intervenant. Dans la gestion des ressources naturelles, cependant, le recours au pouvoir de convocation et de choix des intervenants peut ne pas faire l’affaire de tous. En outre, sauf s’il y a accord sur les limites d’un problème de ressources, les paramètres ne sont pas toujours suffisants pour que l’on puisse décider qui sont les intervenants d’un système. En fait, selon toute probabilité, les intervenants ne forment pas un système sauf s’ils acceptent expressément de se considérer comme appartenant à un tel système ( Röling et Jiggins, 1998 ). Pour que cela se produise, ils doivent obligatoirement se mettre d’accord sur un problème, c’est-à-dire un problème conceptualisé par eux-mêmes ( Trist, 1983 ).

Les intervenants font partie d’une stratégie de gestion, concept arbitraire qui n’existe que dans la mesure où les gens peuvent décider d’un commun accord quels en sont les objectifs, les limites, les membres et l’utilité ( Röling et Wagemakers, 1998 ). Normalement, les outils de l’analyse des intervenants sont plutôt simples : ce sont des matrices ou des listes de critères ou de caractères qualitatifs. Mais ce qui reste une tâche complexe, difficile et en perpétuelle évolution, c’est de trouver une définition unanimement acceptée pour la question ou la situation problématique, d’en cerner les limites et d’identifier les intervenants.

Cadre conceptuel

Le cadre conceptuel en tant que fil d’investigation

Le cadre conceptuel présenté ci-dessous ( figure 1 ) est fondé sur plusieurs propositions et accompagné d’exemples. Il est destiné à orienter l’enquête et il a pour but d’aider les lecteurs à se rendre compte de la situation dans laquelle ils vivent et à comparer celle-ci à d’autres situations où interagissent des intervenants multiples. Le cadre est fait de propositions puisées dans la littérature de nombreux domaines d’étude, entre autres la gestion des organisations, les systèmes de connaissances et la réflexion systémique ( systems thinking ) ; la théorie de la prégnance de l’attitude des intervenants ; la sociologie du développement ; la négociation et les conflits sociaux ; la gestion des ressources « communes » et des ressources naturelles ; le développement durable et l’agriculture régénératrice ; l’éducation des adultes et la communication ; l’élaboration interactive de politiques ainsi que l’apprentissage organisationnel.

Figure 1. Le cadre conceptuel.

La première série de propositions ( 1 à 5 comprise ) se rapporte plus particulièrement aux situations où il n’y a pas de crise mais où l’une des parties cherche à comprendre la dynamique d’une question de gestion d’une ressource naturelle ou à intervenir. Les propositions 6 à 9 concernent plus spécialement le comportement adopté dans l’élaboration de politiques par des groupes qui font face à des conflits sociaux. Presque toutes les propositions sont reliées les unes aux autres, si bien que l’on peut commencer à lire le cadre conceptuel de la figure 1 à partir de n’importe où. Les études de cas du présent ouvrage servent d’exemples pour tester les propositions, et le cadre lui-même sert d’instrument pour explorer les études de cas.

Proposition 1 : L’analyse des intervenants doit aborder trois dimensions reliées entre elles : la nature du problème, ses limites et ceux qui « reconnaissent le problème comme étant le leur »

Cette proposition est l’une des plus difficiles à comprendre à cause de l’action réciproque apparemment sans fin de ces trois dimensions. Les sphères dans lesquelles se produit cette action réciproque sont nombreuses ; elles sont dynamiques, complexes et sujettes à beaucoup d’interprétations. Il est donc nécessaire de discuter brièvement du contexte global dans lequel naissent les situations à intervenants multiples.

D’une part, il y a une tendance mondiale vers une plus grande décentralisation du pouvoir, qui passe des organismes de l’État aux administrations locales ; la preuve en est que ces dernières se voient transférer de plus en plus de responsabilités et que les organisations de la société civile gagnent en nombre et en importance. D’autre part, l’investissement ainsi que la mondialisation de l’économie et de l’information font que le pouvoir de décision est concentré entre les mains de sociétés multinationales, autour de centres financiers de pouvoir et dans des accords commerciaux multilatéraux. La littérature est riche en débats sur les conséquences négatives et les débouchés prometteurs auxquels peuvent s’attendre divers secteurs sous l’effet de la décentralisation et des forces de la mondialisation ( Kooiman, 1993 ; Hirst, 1997 ). La conciliation de ces opinions divergentes sort des limites de notre document, mais nous devons évoquer ici la complexité et le dynamisme de ces sphères pour pouvoir situer la présente proposition dans un monde réel et controversé.

Bien que la tendance mondiale vers la décentralisation soit récente, la notion de pluralisme qui l’accompagne souvent ne l’est pas. Le pluralisme a pris naissance dans la théorie et la philosophie politiques ( Kekes, 1993 ; Rescher, 1993 ; Hirst, 1997 ). En termes simples, on peut dire que le pluralisme est un système qui reconnaît les situations à intervenants multiples. Mais les interprétations des diverses ramifications philosophiques, politiques ou sociologiques du pluralisme sont extrêmement différentes. La question de savoir si le pluralisme est « une position mitoyenne glissante » entre le relativisme et le monisme ( l’absolutisme ) ( Kekes, 1993 ; Daniels et Walker, 1997 ) fait l’objet d’un vaste débat. En sylviculture et dans le développement rural, on parle de pluralisme lorsque plusieurs groupes autonomes et indépendants ayant des valeurs, des perceptions et des objectifs fondamentalement différents demandent à jouer un rôle dans la prise de décisions sur la gestion des ressources naturelles ( Anderson et coll., 1998 ).

La réflexion systémique constitue une façon complémentaire de s’informer sur des situations complexes du fait qu’elle permet d’analyser systématiquement la nature de la relation entre les intervenants et l’objet de l’étude. Selon Flood et Jackson ( 1991, page 5 ), un système se compose d’un certain nombre d’éléments ainsi que des relations existant entre eux. L’un des dérivés de la réflexion systémique est la méthode systémique douce ( soft systems methodology ). Cette technique suit une série d’étapes pour étudier la nature d’un problème, ses limites et les acteurs qui sont touchés par le problème ou le reconnaissent comme étant le leur ( Checkland, 1981 ; Naughton, 1984 ; Checkland et Schöles, 1990 ). Elle admet que les différentes dimensions sont reliées entre elles du fait que la nature d’un problème est influencée par les caractéristiques des limites. Ces limites déterminent quels sont les acteurs impliqués, lesquels, à leur tour, ont des opinions sur les caractères qualitatifs des limites. Chaque dimension modifie les autres. La réflexion systémique est utile dans la recherche interdisciplinaire ( Ackoff, 1969 ).

Quand on définit mal les limites d’une question, on donne naissance à des conflits qui, à leur tour, dégénèrent en désaccords sur ce que l’on doit entendre par intervenant. À Matagalpa, au Nicaragua, des collectivités habitant en aval pensent que l’on devrait forcer celles en amont à gérer et à protéger plus soigneusement les sources dont les unes et les autres dépendent pour leur approvisionnement en eau potable ( Vernooy et Ashby, le présent ouvrage ). Elles n’ont toutefois pas la même notion de ce qu’est un bassin hydrographique en tant qu’unité de gestion. En d’autres endroits de ce bassin, le statut légal des terres remises aux fermiers pendant la révolution est contesté par les anciens propriétaires. Chaque partie refuse de reconnaître que l’autre en est le légitime propriétaire. Ces désaccords quant aux limites d’un problème et à la question de savoir à qui il est imputable peuvent mener à une spirale de conflits, qui devient de plus en plus difficile à gérer ( Carpenter et Kennedy, 1988 ). Au cœur de tels conflits, il y a des désaccords sur les trois dimensions de cette proposition. Qui faut-il considérer comme un intervenant ? Quel est le problème ? Quelles sont les limites ? Il n’y a pas de réponses simples parce que les interactions sont nombreuses.

Cette proposition donne à penser que la réflexion systémique et les méthodes systémiques douces sont des moyens pertinents d’étudier les cas complexes et que les institutions et les règles dont ces derniers relèvent ont besoin d’évoluer vers des façons plus souples, tolérantes et adaptables de traiter les situations où il faut tout d’abord définir les intervenants, les limites et le problème. Dans un contexte aussi conflictuel que celui du Honduras, elle sert de lentille pour examiner toutes les dimensions du problème.

Proposition 2 : La probabilité qu’un intervenant soit remarqué et mis à contribution dépend de plusieurs caractères qualitatifs, dont le pouvoir, l’urgence et la légitimité

D’après la « théorie de l’identification et de la prégnance des intervenants » énoncée par Mitchell et coll. ( 1997 ), les intervenants peuvent présenter divers caractères qualitatifs, dont trois méritent une attention particulière :

• le pouvoir exercé par l’intervenant sur l’entreprise ;
• la légitimité des rapports de l’intervenant avec l’entreprise ;
• l’urgence de la demande de l’intervenant auprès de l’entreprise.¹

En se fondant sur ces caractères, la théorie propose une typologie des intervenants « auxquels toute direction devrait porter attention » ( Mitchell et coll., 1997 ). Cela veut dire que les intervenants qui présentent au moins deux caractères qualitatifs sont susceptibles d’être remarqués et d’être mis à contribution ; ceux qui n’en possèdent aucun passeront généralement inaperçus. Dans le contexte de cette étude, nous parlerons plutôt de la « question » ou du « problème » que de l’« entreprise ».

Lorsque les groupes locaux n’ont pas assez de pouvoir et de légitimité aux yeux des autorités publiques, ils risquent d’être incapables d’intervenir, voire de profiter de nouvelles lois rédigées expressément pour leur déléguer des pouvoirs. D’autres groupes peuvent devoir alors agir à leur place. Au Laos, le Décret sur la gestion des forêts et des terrains forestiers soutenait la gestion communautaire des ressources naturelles ( Hirsch et coll., le présent ouvrage ). Toutefois, à l’extérieur de zones-témoins limitées, la mise en application du décret découlait essentiellement de la diffusion de ce dernier à l’échelle du district ; la responsabilité était ensuite transférée aux différents villages par la voie d’un court message transmis de vive voix ou par écrit. Par conséquent, l’application du décret dépendait principalement de la débrouillardise et de la compétence du personnel du district, et non de la capacité des bénéficiaires d’en faire la demande. Si les bénéficiaires avaient eu un certain pouvoir ou une certaine légitimité, et si leurs demandes avaient été quelque peu urgentes, ils auraient été moins à la merci d’employés de district, si bien intentionnés soient-ils.

Le pouvoir demeure un caractère qualitatif névralgique, conclusion qui rejoint directement la première proposition : dans les cas où le pouvoir repose entre les mains d’une élite, l’identification des intervenants et la définition des limites et des problèmes sont susceptibles d’être faussées et de donner lieu à de la manipulation. Le pouvoir est un thème récurrent qui accompagne bon nombre des propositions énoncées dans ce volume et mérite qu’on s’y attarde.

« Le pouvoir, c’est ce qui permet d’atteindre des résultats [ ... ] Ce n’est pas, en soi, un obstacle à la liberté ou à l’émancipation, mais son véhicule même [ ... ] S’il y a pouvoir, c’est qu’il existe des structures de domination par où il s’exerce » [ Traduction ] ( Giddens, 1984, p. 257 ). Lorsqu’on parle de pouvoir, on pense à lutte, à négociation et à compromis ; la compréhension du pouvoir exige aussi la capacité personnelle de percevoir ce dont on peut tirer avantage, et c’est dans le contexte des réseaux sociaux que le tout prend forme ( Villarreal, 1992 ). Autrement dit, la dynamique du pouvoir est fluide et complexe.

Pris dans un sens large, le pouvoir se manifeste en quatre « modes » : 1 ) le pouvoir attribué à une personne — délégation de pouvoirs ; 2 ) la capacité d’une personne d’imposer sa volonté à une autre, dans une action sociale ou dans ses relations interpersonnelles ( au sens où l’ont utilisé Mitchell et coll., 1997 ), ce que l’on appelle aussi « influence » ( ODA, 1995 ) ; 3 ) le pouvoir « tactique » ou « organisationnel » qui détermine le cadre de toute interaction ; et 4 ) le « pouvoir structurel », qui est fondé sur la notion de pouvoir de Michel Foucault ( 1984, p. 428 ), qu’il définit comme étant la capacité de structurer le champ d’action éventuel des autres. Cette quatrième notion renvoie au pouvoir de gouverner. « Le pouvoir structurel façonne le champ d’action social de manière à rendre possibles certains types de comportements, tout en faisant en sorte que d’autres soient moins possibles ou impossibles » [ Traduction ] ( Wolf, 1990, p. 587 ).

C’est par une mesure d’initiative gouvernementale qu’on a introduit le principe de gestion collective de la forêt ( GCF ) en Inde, dans le but de forger un partenariat entre le ministère des Forêts et les collectivités locales ( Kant et Cooke, le présent ouvrage ). Selon ce principe, les collectivités partagent à la fois les responsabilités et les produits liés à ce régime. Lorsque des comités responsables de la forêt du village et des comités de protection de la forêt du village ont été formés, les représentants du ministère des Forêts n’ont pas informé les collectivités qu’elles auraient droit aussi à une partie de la récolte finale de bois. Ils ont plutôt insisté sur les futures pénuries de produits forestiers. Les représentants du Ministère exerçaient un pouvoir tactique, en ceci qu’ils maîtrisaient le gros de l’information diffusée dans les collectivités, ce qui témoigne de leur réticence à renoncer à leur mainmise sur leurs interactions avec les villageois. Par exemple, aucun protocole n’a été rédigé pour préciser les détails de l’entente prise entre le ministère des Forêts et les comités responsables de la forêt et les comités de protection de la forêt du village, en grande partie parce que les représentants du Ministère voulaient continuer de ne pas avoir à rendre de comptes. La GCF aurait entraîné une utilisation plus démocratique des forêts de propriété commune, mais le projet a piétiné, car le ministère des Forêts n’était guère motivé à mettre en œuvre le nouveau régime.

Proposition 3 : Tout groupe ou toute organisation qui cherche à rassembler d’autres intervenants devrait tout d’abord analyser son propre rôle et ses objectifs, ainsi que ses liens avec ces intervenants

D’après Freeman ( 1984, p. 64 ), le défi que présente l’identification des intervenants s’accentue en raison de ce qu’il appelle le « problème de la concordance ». « Il ne suffit pas d’analyser les intervenants selon la perception qu’a une organisation de leur pouvoir et de leur intérêt. Lorsque ces perceptions ne concordent pas avec celles des intervenants, même les penseurs stratégiques les plus brillants du monde ne peuvent rien faire » [ Traduction ]. Le problème de la concordance réside dans les hypothèses que formule une organisation au sujet de ses intervenants et de ses interactions avec eux, ainsi qu’au sujet de la base sur laquelle elle est prête à négocier avec eux.

Les caractères qualitatifs comme le pouvoir et la légitimité aident à expliquer les chances pour un intervenant de devenir un « rassembleur » ou un facilitateur. En ce qui concerne le facteur temps ou l’urgence, certains auteurs sont d’avis qu’un facilitateur qui n’insiste pas sur le caractère urgent contribue étroitement à assurer la réussite de la gestion des conflits ( Thomas et coll., 1996 ). Il peut arriver qu’une organisation soit capable de rassembler d’autres intervenants temporairement ; par la suite, par contre, les intervenants définiront le rôle et les caractéristiques qu’ils aimeraient retrouver chez un rassembleur, ainsi que les fonctions particulières que seront appelées à exercer d’autres parties neutres, comme les facilitateurs, lesquels sont susceptibles de devenir des sources d’information spécialisée.

Cette proposition mérite l’attention des organismes et des responsables de projets qui croient avoir le pouvoir et la légitimité voulus pour agir comme des rassembleurs et intervenir dans un contexte rural. Malheureusement, la majorité des écrits sur l’analyse des intervenants ne remettent pas en question cette proposition et semblent s’adresser principalement aux groupes ou organismes qui cherchent à devenir des rassembleurs et qui présument qu’ils auront la haute main sur un projet donné ( Warner et Jones, 1998 ). Il s’ensuit souvent qu’en raison des délais d’ordre administratif imposés de loin par un bureau central, les choses deviennent urgentes. On suppose ici qu’une organisation rassembleuse peut acquérir de la légitimité en reconnaissant ouvertement ses propres limites en sa qualité de rassembleuse.

Pour rassembler un vaste éventail d’intervenants, il faut que le rassembleur soit largement reconnu et jouisse d’une grande neutralité. Le Consortium du développement communautaire de Nusa Tenggara, en Indonésie, est un réseau d’organismes qui comprend des représentants d’organismes gouvernementaux, d’organisations non gouvernementales ( ONG ), d’établissements de recherche et de collectivités locales ( Fisher et coll., le présent ouvrage ). Au fil du temps, il a renforcé son pouvoir et sa légitimité auprès de ses membres et agi conformément au calendrier d’exécution ou au degré d’urgence convenu entre eux. L’étude de cas de l’Indonésie semble indiquer que les organismes gouvernementaux se sont rendu compte qu’ils avaient besoin de recourir à une tierce partie rassembleuse ayant la réputation d’être une organisation légitime et neutre et comportant plusieurs acteurs, et ce même s’ils possédaient deux caractères qualitatifs leur permettant d’être eux-mêmes des rassembleurs : le pouvoir et la priorité.

Proposition 4 : Les caractères qualitatifs d’un intervenant dépendent du réseau social auquel il appartient et des rôles multiples qu’il joue

Il est nécessaire de comprendre les interrelations entre les intervenants, les multiples « casquettes » qu’ils portent, ainsi que les réseaux et autres groupes auxquels ils appartiennent. Par la théorie des réseaux sociaux, on cherche à comprendre le comportement des acteurs en analysant les types de relations qu’ils vivent et la manière dont ces relations sont structurées ( Rowley, 1997 ).

L’analyse des réseaux sociaux est utilisée par des auteurs dans de nombreux champs d’étude, et ce, de diverses façons :

• l’examen des réseaux dans les systèmes de recherche en agriculture ( Shrum et Beggs, 1995 ; Shrum, 1997 ) ;
• les réseaux d’intervenants comme sources d’innovation en agriculture ( Engel, 1997 ) et en commerce ( Wheatley, 1992 ; Wicks et coll., 1994 ) ;
• les réseaux sociaux par rapport à la notion de « capital social » ( Ostrom, 1995 ; Coleman, 1966 ) ;
• l’influence des réseaux sociaux sur les rapports des intervenants avec les ressources naturelles, en particulier les forêts ( Colfer, 1985 ; Grimble et coll., 1994, 1995 ; Grimble et Chan, 1995 ; Hobley, 1996 ; Grimble et Wellard, 1996 ) ;
• le renouvellement des politiques découlant des réseaux sociaux ( Röling, 1997 ) ;
• l’analyse de la propagation des maladies infectieuses dans les études épidémiologiques ( Morris, 1994 ).

De récentes percées dans les travaux de recherche sur la négociation confèrent au contexte social un rôle prépondérant dans la détermination des différentes procédures de négociation à privilégier en situation de conflit social ( Pruitt et Carnevale, 1993 ). Le contexte social a aussi une incidence sur les coalitions auxquelles se joignent les intervenants — le terme « coalitions » désignant des « sous-groupes dont le but est d’influencer la décision d’un plus grand groupe » ( Polzer et coll., 1995, p. 135 ) --, ainsi que sur les différents comportements qu’adoptent les médiateurs ( Pruitt et Carnevale, 1993 ).

Un réseau social désigne « un groupe d’acteurs et l’ensemble des liens représentant certains rapports — ou le manque de rapports — entre les acteurs » ( Brass et coll., 1998 ). Des auteurs d’ouvrages sur la gestion parlent de la nécessité d’analyser « l’éventail complexe des rapports multiples et interdépendants qui existent dans l’environnement d’un intervenant » ( Rowley, 1997, p. 890 ). À cet effet, ils proposent deux dimensions : la « densité » comme mesure de l’interconnexité et la « centralité », qui renvoie à la position relative d’un acteur au sein d’un réseau. Il est impératif de comprendre les intervenants dans le contexte des relations qu’ils nouent ( Granovetter, 1985 ). Parmi les facteurs qui influencent les comportements durant les négociations, l’interdépendance joue un rôle déterminant, car les attitudes et le comportement des acteurs sont façonnés par le fait qu’ils devront coexister après la période de négociation ( Susskind et Cruikshank, 1987 ).

La proposition 4 laisse supposer que les intervenants sont susceptibles de former des alliances, ou de profiter d’occasions de former des alliances, à la fois pour en faire des outils de négociation et pour arriver à de nouvelles dispositions institutionnelles. Le fait de se munir de diverses options et d’avoir différents desseins peut aider à renforcer les moyens d’action d’un groupe. Parallèlement, le passage du mode rivalité au mode collaboration peut être le résultat de ce que les intervenants perçoivent comme étant des possibilités et des interdépendances futures qui méritent une attention. Ces décisions sont prises, modifiées et revues constamment par les intervenants, à mesure qu’ils évaluent les chances de faire progresser leurs objectifs grâce aux différentes alliances.

Les travaux de recherche d’Ostrom ( 1998 ) donnent à entendre que les groupes d’utilisateurs locaux des ressources, parfois à eux seuls et parfois avec une aide institutionnelle extérieure, ont réussi à établir un vaste éventail de dispositions institutionnelles pour s’occuper de ressources communes, lorsque les autorités centrales ne les empêchent pas de le faire ( Ostrom, 1998 ). L’auteure signale que les groupes doivent demeurer en communication directe s’ils veulent que ce processus progresse. Lorsque des intervenants sont tenus à l’écart et sont dans l’impossibilité de communiquer en personne, ils risquent de surutiliser les ressources communes. Cette proposition complète la proposition 2 en ceci qu’elle met l’accent sur le comportement décisionnel des intervenants fondé sur leur analyse des possibilités et des coûts dans un contexte social donné. Pour un rassembleur, cela signifie que le comportement d’un intervenant ne peut s’expliquer complètement par les caractères qualitatifs qu’il possède.

Les réseaux sociaux entourant une ressource naturelle peuvent, au fil du temps et des interactions, créer un climat de confiance entre les parties ayant en apparence des positions antagonistes. Dans le bassin de la lagune Merin, en Uruguay ( Pérez Arrarte et Scarlato, le présent ouvrage ), les intervenants locaux, ayant pourtant des intérêts fort divergents ( producteurs commerciaux de riz, autorités locales et écologistes ) sont parvenus à s’entendre sur des pratiques novatrices de gestion des ressources naturelles. À l’opposé, les organismes gouvernementaux centraux lointains et le personnel des instituts techniques qui ne faisaient pas partie des réseaux sociaux étaient les plus réticents à modifier leurs positions.

Proposition 5 : Les intervenants sont peut-être identifiables, mais ce sont ceux qui possèdent les connaissances et les capacités voulues qui participent en tant qu’« acteurs sociaux »

Les « acteurs sociaux » sont des personnes capables de prendre des décisions et de les appliquer ; le concept d’acteur social se distingue donc de celui d’intervenant ( Long, 1992 ). La notion d’« organisme humain » fait partie intégrante du concept d’acteur social : « De façon générale, la notion d’organisme attribue à un acteur la capacité de donner suite à des expériences sociales et de trouver des façons de faire face à la vie [ ... ] Les acteurs sociaux sont des gens "bien informés" et "capables" » [ Traduction ] ( Long, 1992, p. 22­23 ). Ostrom ( 1995, p. 126 ) parle du « capital humain » en des termes semblables : « Le capital humain désigne les connaissances et les compétences qu’apporte une personne dans la recherche de solutions à un problème [ traduction ]. » Les acteurs sociaux s’efforcent de résoudre des problèmes, apprennent comment intervenir dans un contexte social et surveillent continuellement leurs propres actions ( Giddens, 1984 ). Selon Long, l’environnement ne peut être décrit comme un acteur social, bien qu’on le considère comme un intervenant dans les ouvrages portant sur les affaires ( Mitchell et coll., 1997 ). Comme l’ont fait remarquer Chevalier et Buckles ( le présent ouvrage ), dans certaines cultures, les ancêtres ou les esprits de la forêt peuvent être considérés comme des intervenants.

Cela porte à conclure qu’il faudra fournir aux acteurs marginalisés qui peuvent facilement être identifiés comme des intervenants le soutien nécessaire, soit de l’information et une formation, pour leur permettre de négocier et de défendre leurs positions. Les intervenants qui sont incapables de prendre des décisions et d’y donner suite ont peu de chances d’être intégrés à un processus décisionnel collectif. Aider un groupe à devenir un acteur social est l’une des stratégies permettant d’« uniformiser les règles du jeu », car elle donne de la légitimité à un groupe tenu à l’écart du pouvoir ; toutefois, à moins que ce groupe ne bénéficie d’une forme quelconque d’appui politique, sa participation à des négociations n’est pas garantie.

Cet argument soutient la proposition 2 concernant la prégnance des intervenants. On peut avancer que les intervenants sont susceptibles de devenir des acteurs sociaux en prenant part à des actions distinctes, qu’il s’agisse de pressions politiques ou de désobéissance civile. En renforçant leur poids politique, les groupes communautaires peuvent se mettre sur un pied d’égalité et forcer les intervenants plus puissants à négocier. S’ils acquièrent aussi les capacités de préparer des propositions et de les défendre à des réunions multipartites, ils sont alors en position de participer aux discussions à titre d’intervenants à part entière.

La proposition 5 est aussi étroitement liée à la proposition 6 pour ce qui concerne les différentes procédures qui s’offrent aux intervenants en situation de conflit social. L’exemple du Honduras ( Chénier et coll., le présent ouvrage ) montre que « le conflit à Copán, qui mijotait depuis de nombreuses années, s’est aggravé par suite de la ratification, par le gouvernement, de l’accord 169. Si le conflit ne s’était pas envenimé, les habitants de la localité n’auraient probablement jamais acquis les aptitudes voulues pour le gérer » [ Traduction ]. L’étude de cas nous fait voir à quel point ce processus peut être délicat : « Les documents externes et le soutien moral peuvent contribuer énormément à assurer aux différents acteurs des « règles du jeu équitables », mais il faut qu’ils soient planifiés et mis en œuvre avec soin, pour ne pas risquer de miner la crédibilité des acteurs locaux en menant à des accusations de manipulation politique externe » [ Traduction ]. Le cas des Philippines offre un autre exemple ( Talaue-McManus et coll., le présent ouvrage ). Durant l’élaboration du plan de développement côtier de Bolinao, les utilisateurs directs des ressources ( les personnes qui vivent de la pêche, les marchands de poisson ) ont été mobilisés, orientés et aidés grâce à la transmission de connaissances et de compétences, afin qu’ils puissent participer à un processus collectif.

Ce genre de situations illustre la transition entre l’analyse des intervenants dans un contexte proactif et non conflictuel et l’analyse des intervenants dans le cadre d’un éventail de procédures destinées à gérer un conflit social. Les autres propositions décrivent des situations communes qui ont pour point de départ un conflit. Daniels et Walker ( 1996 ) avancent que les conflits qui surviennent dans la gestion des ressources naturelles non seulement ne peuvent pas être évités, mais sont aussi souhaitables, dans la mesure où ils peuvent aboutir à des ententes négociées novatrices entre les intervenants.

Proposition 6 : Les intervenants devront choisir entre trois différentes catégories de procédures pour régler le conflit social : le processus de décisions conjointes, la prise de décisions par des tiers et les mesures indépendantes

Dans le domaine de la gestion des ressources naturelles, les conflits sont souvent inévitables ( Daniels et Walker, 1997 ; Hildyard et coll. 1997, 1998 ). La demande croissante pour des ressources naturelles, limitées et renouvelables, afin de répondre aux besoins des divers intervenants est une fréquente source de conflits. Plus les ressources se font rares, moins il est possible de satisfaire pleinement les besoins concurrents. Dans ce genre de situation, les intervenants font des choix sur le meilleur moyen de procéder pour protéger leurs propres intérêts. Les négociations entre intervenants entraînent inévitablement des conflits d’intérêts et des compromis ( Grimble et coll., 1995 ; Grimble et Wellard, 1996 ).

Les procédures de règlement des conflits sociaux sont regroupées en trois catégories échelonnées sur un continuum ( Pruitt et Carnevale, 1993 ). De nombreux facteurs influencent le choix des intervenants ( ou « parties à un conflit » dans le vocabulaire des négociations ) pour l’une ou l’autre de ces procédures, selon la nature du conflit, le degré d’avancement de la négociation et les caractéristiques des intervenants :

• Prise de décisions conjointes
• négociation
• médiation
• Prise de décisions par un tiers
• adjudication
• arbitrage
• processus décisionnel autocratique
• Mesures indépendantes
• retraite
• lutte
• coordination tacite

L’exemple hypothétique que voici a pour but d’illustrer ces procédures. Il s’appuie sur les protagonistes d’une étude de cas d’Oviedo, aux îles Galapagos ( le présent ouvrage ).

Une entreprise de tourisme et les pêcheurs locaux ont un différend : la première souhaite faire admirer aux touristes la vie aquatique dans une réserve naturelle de la côte ; les autres gagnent leur vie en pêchant justement dans ces eaux. Pour négocier, il faudrait nécessairement parler de ces questions et la médiation entraînerait l’intervention d’un tiers. L’adjudication voudrait que les parties aillent devant les tribunaux alors que l’arbitrage nécessiterait la tenue d’une audience et une décision par un fonctionnaire inférieur à un juge. Une décision autocratique serait prise si le tiers rassemblait directement ses renseignements sans entendre de témoignages dans le cadre d’une audience. Si l’une des parties abandonnait ses revendications — par exemple si l’entreprise touristique fermait ses portes ou si les pêcheurs cessaient de pêcher — elle céderait ou battrait en retraite. Une lutte démarrerait si les parties, ou l’une d’entre elles, se livrait à des mesures de harcèlement, par exemple le vandalisme de bateaux ou des filets de pêche. Enfin, une coordination tacite se manifesterait si les deux parties tentaient de trouver des compromis sans en discuter, par exemple si la première partie réduisait le nombre de visites au site et que l’autre cessait de pêcher une espèce particulière.

Dans ce mode de classification, la lutte est la seule façon de procéder qui n’exige aucune collaboration des parties. À n’importe quel moment du processus, les parties peuvent avoir des préférences différentes quant aux diverses procédures, mais, sauf lorsqu’elles battent en retraite, elles finissent presque toujours par utiliser la même.

Le choix de l’une ou l’autre des catégories de procédure ( par exemple, le processus de décisions conjointes ) est influencé par le fait que les autres catégories ( prise de décisions par un tiers et mesures indépendantes ) ne semblent pas rentables ou justifiées stratégiquement. De surcroît, un type de procédure peut permettre à un intervenant d’être mieux reconnu ou lui donner plus de poids sur le plan juridique, forçant l’adversaire à s’asseoir à la table des négociations.

Une situation problématique d’abord antagoniste peut évoluer vers la négociation si l’on parvient à surmonter les différences de pouvoir et si on est prêt à modifier l’objet du litige. Dans l’affaire du Parc national de Cahuita, au Costa Rica, on a mis sur pied un Comité de lutte en 1995 dans le but de contester la décision unilatérale de l’État d’imposer un droit triple pour l’utilisation du parc par les étrangers, car on craignait que cette décision ne se solde par une importante baisse du tourisme ( Weitzner et Fonseca Borrás, le présent ouvrage ). Le comité représentait plusieurs intervenants : l’industrie du tourisme de Cahuita, les membres de la collectivité dont les terres avaient été expropriées sans aucune forme de compensation et l’ensemble de la collectivité. Ces groupes ont donc formé une coalition en vue de contester la décision ( mesures indépendantes ) et d’affronter le ministère. Par la suite, le gouvernement a chargé un ombudsman du rôle de médiateur, reconnaissant ainsi le pouvoir et la légitimité du comité.

Par opposition, la dynamique du nouveau Comité de gestion après la signature de l’entente de 1997 s’est révélée complètement différente. Ce comité se composait de représentants des diverses factions et négociait en tenant compte des problèmes complexes posés par la définition imprécise des droits fonciers et par l’absence d’un plan de gestion pour le parc national et le bord de mer. Autrement dit, la situation a évolué de la prise de mesures indépendantes au processus de décisions conjointes.

La décision des intervenants d’entamer des négociations est influencée par divers facteurs et pas seulement par la protection de leurs intérêts. Pruitt et Carnevale ( 1993 ) laissent entendre que, au-delà de l’intérêt personnel, la préférence pour un mécanisme de gestion des conflits ou un autre tient :

• aux autres intérêts en jeu, à part les siens ;
• aux normes ;
• aux relations, au processus de groupe et aux réseaux ;
• aux coalitions ;
• au pouvoir de négocier ;
• à la médiation ;
• à la dynamique interne de l’organisation.

Jusqu’à un certain point, la plupart des parties à un conflit se préoccupent du bien-être de la partie adverse, particulièrement si elles sont appelées à interagir par la suite. Les normes, y compris les principes d’équité, encouragent les efforts en vue de résultats et de concessions équitables. Les relations passées et futures façonnent aussi les positions, particulièrement lorsque les intervenants savent qu’ils devront continuer d’interagir régulièrement avec les groupes adverses. De plus, il se forme des coalitions au sein des organisations en vue d’influencer les positions ; les coalitions sont courantes dans les négociations multilatérales lorsque des groupes d’intervenants peuvent joindre leurs forces pour appuyer une position donnée.

Cette proposition est étroitement liée à la proposition 5 sur les acteurs sociaux et à la discussion sur le rôle du pouvoir. La proposition présente avant tout la notion qu’il existe diverses procédures pour régler les conflits sociaux et que les intervenants choisissent constamment l’une ou l’autre parmi celles-ci.

Proposition 7 : Les intervenants amorcent des négociations lorsqu’ils estiment qu’il s’agit de la meilleure solution compte tenu de ce qu’ils obtiendraient autrement — MSR

MRS signifie « meilleure solution de rechange ». C’est la base des négociations. Pas un groupe ne choisira de se joindre à des négociations s’il pense pouvoir obtenir davantage à l’extérieur des négociations ( Susskind et Cruikshank 1987, p. 81 ).

Les trois principales procédures pour régler les situations problématiques sont les mesures individuelles ( qui incluent également les mesures unilatérales et l’absence de mesures ), les recours aux tribunaux ( qui englobent tout un continuum d’autres méthodes d’arbitrage moins coûteuses, chacune exigeant toutefois que la partie plaignante abandonne son pouvoir de décision ), ou la négociation. Tous les intervenants font leur choix parmi les procédures en fonction de ce qu’ils estiment être leurs chances d’atteindre leurs objectifs à moindres coûts. Beaucoup de facteurs influencent leurs choix ( voir la proposition 6 ), mais il est probable qu’ils se posent les questions suivantes ( souvent de façon implicite ) lorsqu’ils décident d’entamer un processus de négociation ou de décisions conjointes ( Susskind et Cruikshank, 1987 ) :

• peut-on identifier les intervenants clés et, le cas échéant, peut-on les persuader de négocier ?
• les relations de pouvoir sont-elles suffisamment équilibrées ?
• peut-on trouver un porte-parole légitime pour chaque groupe ?
• les délais sont-ils réalistes ?
• les négociations peuvent-elles s’éloigner des prises de position et des valeurs et s’orienter vers des intérêts spécifiques ?

Ces questions ont une importance stratégique pour le rassembleur qui doit décider si les conditions se prêtent ou non à la mise en place d’un processus de collaboration. ( Pour une liste des conditions pouvant faire obstacle à un processus de négociation, voir l’annexe 3 ). Susskind et Cruikshank ( 1987 ) laissent en outre entendre que chaque type d’intervenant majeur devrait se poser plusieurs questions supplémentaires avant d’entreprendre des négociations. Les principaux groupes d’intervenants dont il est ici question sont les fonctionnaires, les groupes de citoyens et les groupes du secteur privé².

Les fonctionnaires doivent se demander :

• Puis-je participer à un processus visant l’atteinte d’un consensus sans aller à l’encontre de mon mandat ?

Cette question n’est pas toujours simple étant donné les règles auxquelles les fonctionnaires sont soumis. Il faudra parfois avoir recours à une entité extérieure pour rassembler les parties et, plus tard, à un médiateur.

Le groupe de citoyens doit se demander :

• Disposons-nous des ressources pour participer efficacement ?
• Pouvons-nous faire front commun ?
• Notre participation aidera-t-elle notre organisation ?

Le représentant du secteur privé doit se demander

• Ai-je le mandat d’aller de l’avant ?
• Avons-nous quelqu’un qui possède assez d’expérience de la négociation pour représenter l’organisation ?
• Avons-nous l’intention de continuer à faire des affaires dans la collectivité ?

La liste de questions ci-dessus suggère que les parties ne collaborent que si elles estiment pouvoir tirer leur épingle du jeu ( Gray, 1989 ) ou si elles n’ont pas de meilleur choix que de négocier ( Lee, 1993 ).

Afin d’éviter un décret national faisant des îles Galapagos d’Équateur un parc national, la population locale a concentré ses efforts sur l’obtention du statut de province pour l’archipel en vue d’accroître son autonomie ( Oviedo, le présent ouvrage ). Avec d’autres intervenants, elle a multiplié les « mesures indépendantes » et les manifestations jusqu’à ce que les acteurs plus puissants ( le gouvernement national et les entreprises touristiques du continent ) aient pris conscience qu’ils n’arriveraient pas à une solution viable sans la participation des groupes locaux. Autrement dit, au départ c’est un processus unilatéral d’équilibrage des pouvoirs qui a incité les autorités nationales à chercher une entente négociée avec les intervenants locaux.

Bien que les négociations multipartites soient chose courante dans le contexte de la gestion des ressources naturelles ( Gray, 1989 ), cette proposition met en relief le fait que les intervenants choisissent la négociation lorsqu’ils ne parviennent pas à trouver de meilleure solution séparément. On pourrait en déduire que la négociation a un coût et qu’elle représente un engagement de ressources et de temps qu’on ne se résout à prendre que lorsque les autres procédures de gestion des conflits sociaux semblent moins prometteuses. L’exemple frappant de la Corne de l’Afrique illustre bien cette proposition ( Suliman, le présent ouvrage ).

Le conflit armé entre le peuple Nuba ( cultivateurs ) et le groupe arabe Baggara ( pasteurs nomades ) dans le sud du Kordofan, au Soudan, s’est déclaré lorsque le gouvernement de Khartoum a confié les meilleures terres aux propriétaires soudanais absents ( Jellaba ) qui ont instauré des méthodes de mécanisation de la culture du coton. Les Baggaras et les Nubas avaient pourtant entretenu des relations paisibles pendant des siècles. Cependant, les Baggara ont commencé à se battre contre les Nuba lorsque le gouvernement les a persuadés de se joindre à sa croisade contre les Nuba en leur donnant des armes et en leur promettant les terres des Nuba après une victoire facile. Non seulement la réalité s’est-elle révélée très différente, mais les deux groupes ont perdu un grand nombre des leurs, et des animaux.

Le gouvernement a eu recours à des moyens violents pour saboter trois accords de paix entre les Nuba et les Baggara ( 1993, 1995 et 1996 ). Bref, la seule partie qui avait quelque chose à gagner de la guerre a activement mis un frein à toute forme de négociation entre les deux groupes qui avaient le plus à gagner en collaborant. Cet exemple tragique décrit une catastrophe nationale comparable, à plus petite échelle, aux abus et à la distribution inégale du pouvoir et des terres dont on est témoin dans bien des régions rurales d’autres pays en développement.

Proposition 8 : Les processus collaboratifs se font en trois grandes étapes : détermination des problèmes, détermination de l’orientation, mise à exécution

Dans le domaine de la gestion des ressources naturelles, les conflits sont inévitables. Cependant, certains affirment que les conflits peuvent être une source d’innovation et ouvrir la voie aux progrès ( Daniels et Walker, 1996 ). Lorsque les parties choisissent de négocier, elles passent par des étapes communes à la négociation collaborative ( Gray, 1989 ) et aux processus consensuels ( annexe 4 ). D’abord, la détermination du problème se fait à une étape où les parties apprennent à se connaître et s’entendent sur une définition du problème. À l’étape de la détermination de l’orientation, les parties conviennent des règles de négociation, définissent un ordre du jour, cherchent de l’information, attribuent des tâches et cherchent un terrain d’entente. L’étape de la mise à exécution de l’entente est axée sur la surveillance et la conformité. La dernière étape inclut souvent une entente sur le mécanisme de renégociation.

L’analyse des intervenants est un outil qu’on utilise le plus souvent à la première étape :

• pour identifier les intervenants ;
• pour établir leur légitimité ;
• pour parvenir à comprendre les liens entre les intervenants et déterminer quelles coalitions sont susceptibles de se former ;
• pour déterminer quels sont les compromis qu’ils seront prêts à considérer durant la négociation et à quels différents degrés de participation on peut s’attendre, etc.

À Copán, au Honduras, les groupes d’intervenants cernés et décrits par Chénier et coll. ( le présent ouvrage ) sont les indigènes Chorti, les propriétaires des plantations, ainsi que les représentants des gouvernements local et national, les ONG et l’industrie du tourisme. Une des première tâches importantes des auteurs a consisté à cerner les problèmes tels qu’ils étaient perçus par les divers intervenants, une tâche qui a non seulement fait la lumière sur les tensions entre les différents groupes, mais qui a également mis en relief un problème prioritaire que les Chorti estimaient pouvoir régler. Les Chorti avaient reçu certaines terres du gouvernement dans le cadre d’un processus de réforme agricole, mais ils ne savaient par trop comment les distribuer entre eux et les rendre productives. En soulevant ce problème, ils ont solidifié leur position de membres responsables au sein de la collectivité et ils ont obtenu le soutien du gouvernement municipal et des intervenants en tourisme, qui étaient particulièrement pressés de détendre l’atmosphère. Cette stratégie a procuré aux Chorti une alliance solide qui leur a permis de poursuivre leurs revendications territoriales.

Les principales étapes du processus collaboratif de Gray ( 1989 ) ressortent aussi clairement dans d’autres expériences semblables en gestion des ressources naturelles, sous réserve de quelques modifications au sein de chacun des processus ( tableau 1 ).

Cette proposition est bien étayée par un nombre croissant de méthodes opérationnelles utilisées dans le secteur de la gestion des ressources naturelles, dont beaucoup viennent des domaines de la réflexion systémique et de la gestion des affaires ( Daniels et Walker, 1997 ). Les praticiens et les chercheurs qui se servent de ces méthodes en vue de faciliter les négociations entre intervenants ont tout avantage à savoir comment cette proposition se lie aux précédentes dans le cadre conceptuel. Ces renseignements pourraient les aider à reconnaître soit les situations où les écarts de pouvoir sont si énormes que les processus collaboratifs ont peu de chances de donner des résultats, soit les situations où les méthodes opérationnelles n’auront qu’une incidence limitée ou, pire encore, elles pourraient être manipulées par les pouvoirs dominants.

Proposition 9 : Les systèmes de résolution des conflits font appel aux services de médiateurs et nécessitent que les parties cessent de négocier leurs « positions » pour se préoccuper plutôt de leurs « intérêts ».

Parallèlement au processus collaboratif, il existe la possibilité de concevoir des systèmes de résolution des conflits. Selon Pruitt et Carnevale ( 1993 ), il s’agit là tout simplement d’une application avant-gardiste de la recherche sur la négociation.

À la base de cette idée, on retrouve aussi deux idéaux fondamentaux : celui de satisfaire le besoin de l’intervenant de présenter son cas ( le droit à l’expression ) et celui d’arriver à une entente entre les parties quant à l’équité de la procédure et un certain degré de contrôle ( le droit à la justice des procédures ) ( Pruit et Carnevale, 1993 ). Si la participation, ou l’expression, de toutes les parties intéressées n’est pas possible ou permise, le processus de collaboration entre les intervenants sera faussé ou, pire encore, servira à camoufler le regroupement des structures du pouvoir existantes ( Hildyard et coll., 1997, 1998 ). Cette proposition est directement liée à la proposition 6, où l’on décrit les diverses procédures qui s’offrent aux intervenants engagés dans un conflit social. Il suffit de penser au conflit typique du domaine de la gestion des ressources naturelles, où un groupe, qu’il s’agisse d’une société ou d’un gouvernement, domine tous les autres. Dans ces circonstances, il est probablement plus réaliste de préparer le terrain pour la résolution du conflit. La conception de systèmes de résolution des conflits s’appuie sur un certain nombre de principes semblables à ceux mentionnés dans les références ci-dessus aux écrits sur la gestion collaborative ( annexe 5 ).

La présente proposition insiste sur l’importance de ne pas faire porter la négociation sur les positions ( les droits ) mais plutôt sur des intérêts concrets. On peut aussi envisager cette proposition sous un autre angle, peut-être plus pratique : il est moins coûteux et plus gratifiant de s’axer sur les intérêts que sur les droits et cette pratique est, à son tour, moins coûteuse et plus gratifiante que celle qui consiste à s’axer sur le pouvoir ( Ury et coll., 1989 ). Que le processus parte d’un conflit ou d’un compromis ( Grimble et Wellard, 1996 ), le mouvement vise toujours un accommodement négocié des intérêts et porte sur l’apprentissage social des nouveaux points de vue communs ( Röling et Jiggins, 1998 ).

L’étude de cas de l’Uruguay ( Pérez Arrarte et Scarlato, le présent ouvrage ) souligne le besoin d’une recherche-action intégrée en vue de résoudre les principaux enjeux d’un conflit, une recherche susceptible d’engendrer des options que les divers intervenants pourront prendre en considération, qui reste neutre et fiable pour tous les participants, y compris les groupes les plus marginalisés. Dans le cas de l’Uruguay, le principal défi consistait à élaborer un système de résolution du conflit pouvant être gardé en réserve en vue de sauver le processus dans l’éventualité où la recherche-action perdrait de sa légitimité aux yeux d’intervenants moins souples.

Le cadre conceptuel dans le contexte

On peut résumer le cadre conceptuel de la façon suivante : l’analyse des intervenants sert surtout à analyser et à planifier la façon d’aborder une situation complexe, et elle est utile dans le contexte de la gestion des conflits et des procédures de négociation. L’approche systémique est un point de départ tout naturel ( proposition 1 ) dans les situations qui n’exigent pas de réaction immédiate à une crise. Dans ce genre de situation, il est nécessaire :

• de faire le tour des liens dynamiques entre la définition du problème, ses limites et les intervenants concernés ;
• d’évaluer la capacité d’une organisation d’en rassembler d’autres ;
• de décrire les caractéristiques des intervenants et le contexte social qui est le leur ;
• de chercher et de fournir un soutien aux participants qui, autrement, ne seraient pas en mesure de participer à un processus multilatéral.

Lorsqu’il existe déjà une situation de conflit, le fait de comprendre les préférences d’un intervenant pour les diverses procédures qui permettent de régler un conflit social ( proposition 6 ) est un point de départ stratégique. À la figure 1, les propositions de droite ( 1­5 ) renvoient aux caractéristiques de l’intervenant et du rassembleur, au contexte qui façonne ces caractéristiques ainsi qu’à certains mécanismes qui permettent de rallier les intervenants marginalisés ( proposition 5 ). À la gauche de la figure 1, on retrouve les propositions qui traitent des choix de procédures, de collaboration et de résolution ou de gestion des conflits. Comme on peut le constater dans plusieurs études de cas du présent ouvrage, toutes les propositions sont interreliées³

Les exemples du Costa Rica ( Weitzner et Fonseca Borrás, le présent ouvrage ) et de l’Équateur ( Oviedo, le présent ouvrage ) décrivent une situation où les intervenants de la collectivité locale ont été touchés par une situation de « décision — annonce — défense » ( DAD ), c’est-à-dire lorsqu’un organisme gouvernemental national change unilatéralement les règles d’accès à des ressources communes. Le groupe d’intervenants, qui dépendaient directement de ces ressources pour leur subsistance, n’ont pas été invités à participer au processus de négociation, une situation symptomatique d’un grand déséquilibre du pouvoir ( que la situation DAD établissait déjà au-delà de tout doute ). Le groupe d’intervenants a lui aussi choisi de prendre des mesures unilatérales ( lutte ) en formant, dans un premier temps, une coalition avec d’autres pour gagner du pouvoir et, ensuite, en se faisant connaître par ses actes de désobéissance civile. Cette mesure unilatérale a contribué à donner à ce groupe d’intervenants plus d’importance aux yeux des intervenants plus puissants, dont, du coup, les possibilités de mesures unilatérales s’effritaient. C’est à ce stade qu’ils ont invité les groupes communautaires à négocier ; autrement dit, ils ont pris conscience qu’ils n’avaient pas de MSR. Donc, les choix de procédure ont changé au fur et à mesure que la crise a pris de l’ampleur et que les intervenants ont posé des gestes pour réduire les grands écarts de pouvoir.

Conclusion

Dans la présentation qui précède, nous avons voulu vérifier l’applicabilité du cadre conceptuel aux études de cas relatées dans le présent ouvrage. Cependant, plusieurs questions se posent encore.

Question 1 : Si les intervenants avaient effectué une analyse des intervenants plus structurée, l’exercice de gestion du conflit aurait-il été plus fructueux ?

Bien que toutes les études de cas exposées dans le présent ouvrage incluent une forme d’analyse des intervenants, les cas où les intervenants ont utilisé les outils d’analyse des intervenants de façon explicite durant le processus de négociation sont plutôt rares. On ne peut qu’échafauder des hypothèses, mais il est probable que l’utilisation systématique des outils d’analyse des intervenants aurait amélioré le processus de négociation en rendant les relations plus transparentes et, par conséquent, aurait fourni à toutes les parties des outils susceptibles d’axer la négociation sur des points plus spécifiques. Il faut toutefois faire attention : la terminologie et les fondements théoriques sous-jacents présentés dans ce cadre sont surtout occidentaux. En effet, la terminologie elle-même se traduit difficilement dans d’autres langues. Aussi, l’absence de référence aux intervenants et à l’analyse des intervenants n’est pas une indication sûre de la mesure dans laquelle les acteurs sociaux ont adopté ces propositions ou certains des outils d’analyse connexes. En outre, il est évident que toutes les études de cas relatées dans le présent ouvrage sont des situations de conflit réels. On peut donc soutenir qu’une compréhension systématique des situations et des options de gestion des conflits aurait été utile ( à partir de la proposition 6 ) pour mieux centrer l’attention sur les intervenants en tant que tel.

Question 2 : Quel genre d’outils d’analyse des intervenants auraient donné les meilleurs résultats ?

Il est impossible de répondre à cette question de façon générale puisqu’il aurait fallu que ces outils satisfassent à des critères et à des caractéristiques spécifiques pour analyser les intervenants dans chaque étude de cas. À l’annexe 2, on décrit la méthode « d’évaluation rapide des systèmes de connaissances agricoles » ( ERSCA ), qui se compose de 16 étapes ; à chacune des étapes, on demande aux utilisateurs de choisir parmi une gamme d’outils pour analyser leur situation d’après ses circonstances spécifiques. Bref, il n’existe pas de recette pour l’analyse des intervenants, seulement des étapes d’investigation communes importantes ( voir le tableau 1 ).

Question 3 : Qui profite le plus de la participation à l’analyse des intervenants et à la négociation dans les situations de gestion des ressources naturelles par la colleictivité ?

Les études de cas laissent entendre que, dans de nombreuses situations, la négociation entre plusieurs intervenants n’est ni possible ni souhaitable pour les groupes qui n’ont pas de pouvoirs. Les intervenants faibles et marginalisés ont beaucoup plus à perdre dans un processus de négociation où les écarts de pouvoir sont trop grands pour permettre la collaboration. Néanmoins, tous les intervenants peuvent tirer parti du processus lorsque les règles de négociation sont clairement établies et que la décision de s’engager dans ce processus est fondée sur de l’information fiable.

L’analyse des intervenants peut également être un point de départ vers un entente de gestion collaborative des ressources naturelles. La « cogestion » fournit des options négociées qui permettent de progresser dans un contexte d’intérêts conflictuels, à l’ère du pluralisme et des nouveaux modèles de gouvernance locale. La gestion collaborative a pour point de départ les approches approuvées à l’échelon local et procède de façon adaptée et progressive. Entre autres résultats positifs, la collaboration permet aux intervenants d’interagir entre eux et de s’entendre sur la façon de procéder plutôt que de se voir imposer une marche à suivre par une force extérieure ( Engel ,1997 ; Holling et coll., 1998 ; Röling et Jiggins, 1998 ).

L’analyse des intervenants est un outil, ou un ensemble d’outils, utilisé dans la plupart des processus de planification collaborative. Dans ces circonstances, elle consiste plutôt en un ensemble d’outils d’analyse enchâssé dans des méthodes de collaboration ou de négociation. Par contre, l’analyse des intervenants devient souvent la méthode de choix lorsqu’elle est utilisée pour planifier une intervention ou pour comprendre et analyser une situation complexe ( Burgoyne, 1994 ; Grimble et coll., 1995 ; ODA, 1995 ; Grimble et Wellard, 1996 ). Le cas échéant, il n’est pas rare de voir l’analyse des intervenants agencée à d’autres méthodes de planification et d’évaluation fondées sur la pensée systémique afin de mieux saisir tout la complexité et les éléments interreliés comme l’apprentissage collaboratif ( Daniels et Walker 1997 ), l’ERSCA ( Engel et Salomon, 1997 ), la gestion collaborative ( Borrini-Feyerabend, 1996 ), et l’EPMR ( Ramírez, 1997 ).

Revenons au contexte mondial pour situer la contribution générale de ce cadre conceptuel. Keohane et Ostrom ( 1995 ) soutiennent que les États modernes et les petits agriculteurs des régions éloignées des pays pauvres ne peuvent plus se fier aux autorités compétentes pour imposer des règles qui régissent les relations entre eux. Les intervenants locaux et mondiaux tirent de la « politique de l’écologie » le pouvoir de prendre des décisions et d’entamer le processus de négociation avec des buts communs à long terme ( Wyckoff-Baird, 1998 ).

Les modèles de pouvoir, de gouvernance et de gouvernement évoluent peu à peu vers une « gouvernance socio-politique » interactive qui engendre de nouvelles formes d’échanges dans l’élaboration des politiques ( Kooiman, 1993 ; Bernard et Armstrong, 1997 ; Röling, 1997 ). L’hétérogénéité et la coopération sont les marques distinctives d’une nouvelle interdépendance. La gestion publique d’aujourd’hui fonctionne dans un contexte pluraliste où on ne peut tenir pour acquis que les buts font l’objet d’un consensus, où l’autorité est dispersée, où les conflits sont légitimes et dont les divers éléments sont interdépendants et poursuivent des intérêts communs, même si la perception en est très faible ( Metcalfe, 1993 ). Dans un contexte aussi dynamique et complexe, les cadres conceptuels et opérationnels doivent être élaborés et modifiés au moyen de processus répétitifs ; ils doivent servir à aider les acteurs sociaux à mieux comprendre le processus de négociation et les possibilités de façonner de nouvelles relations.

Annexe 1 : Exemples d’outils utilisés dans l’analyse des intervenants

• Arbre typologique des intervenants du secteur des ressources en Thaïlande en fonction d’un macro-microcontinuum ( Grimble et coll., 1995 ), et autre matrice servant à classer les compromis et les conflits à chaque niveau ( Grimble et coll., 1995 ).
• Liste des types d’intervenants combinée à une description de leurs caractéristiques et de leur niveau de sensibilité aux changements touchant les travaux forestiers ( Hobley, 1996 ).
• Listes de contrôle servant à identifier les intervenants et à cerner leurs intérêts, sommaire sur chaque intervenant et ses intérêts et évaluation des risques des répercussions du projet sur chacun ( ODA, 1995 ).
• Évaluation cotée de chaque intervenant sous divers aspects : proximité face à la forêt, droits préexistants, dépendance, connaissance des Autochtones, intégration des besoins de la culture et de la forêt, manque de pouvoir sur la situation ( Colfer, 1985 ).
• Matrices présentant les intervenants en fonction de leurs droits et du cadre des quatre « R » ( responsabilités, revenus, relations et droits ( rights en anglais ) ( Dubois, 1998 ).
• Prévisions relativement aux comportements des acteurs en fonction de leurs préférences à l’égard des mesures à prendre et des résultats à atteindre ; description de la façon dont ils acquièrent, traitent et appliquent l’information ; relevé des critères qu’ils utilisent dans leur choix du plan d’action à suivre ; liste des ressources apportées par chacun dans une situation donnée ( Ostrom et coll., 1994 ).

Annexe 2 : Principales phases de l’ERSCA

On a conçu une méthode axée sur les acteurs afin d’évaluer les intervenants et leurs réseaux selon une approche systématique et participative : l’évaluation rapide des systèmes de connaissances agricoles ( ERSCA ) ( Engel et Salomon, 1997 ). Cette méthode est pertinente dans la mesure où l’analyse des intervenants se fait systématiquement, à partir de nombreuses grilles. Comme on le résume ci-dessous, l’ERSCA couvre trois phases et se fait en seize étapes.

Pour chaque étape, plusieurs outils ou « fenêtres » sont proposés : certains servent à l’analyse ou à la synthèse, d’autres permettent de concevoir des options et de faire des choix. Le groupe participant à la mise en œuvre de l’exercice ERSCA approuve les fenêtres ou outils sélectionnés à chaque étape après en avoir discuté. L’ERSCA ( Engel et Salomon, 1997 ) représente peut-être le plus novateur des outils proposés pour l’analyse des intervenants dans la mesure où il requiert la participation des intervenants et force à choisir des outils analytiques adaptés au contexte local à chaque étape.

Phase A : Définition du problème

1. Évaluation de l’objectif
2. Identification des acteurs pertinents
3. Établissement des diverses missions
4. Description de l’environnement
5. Clarification et redéfinition du problème

Phase B : Analyse des contraintes et des possibilités

1. Répercussions
2. Acteurs
3. Réseaux de connaissances
4. Intégration
5. Tâches
6. Coordination
7. Communication
8. Compréhension de l’organisation sociale à des fins d’innovation

Phase C : Planification stratégique axée sur l’action

1. Gestion des connaissances
2. Utilité potentielle des acteurs — qui peut faire quoi ?
3. Engagements stratégiques en faveur d’un plan d’action

Annexe 3 : Conditions laissant présager de minces chances de réussite

• Le conflit est enraciné dans des bases idéologiques différentes.
• L’un des intervenants a le pouvoir d’agir unilatéralement.
• Des questions d’ordre constitutionnel sont soulevées, ou des précédents jurisprudentiels sont recherchés.
• Impossibilité de trouver un responsable légitime.
• Disparités importantes dans la répartition des pouvoirs, ou impossibilité pour un ou plusieurs groupes d’intervenants d’assurer une représentation équitable.
• Les problèmes revêtent un caractère trop délicat en raison d’antagonismes hérités du passé.
• Toutes les interventions passées se sont avérées inefficaces.
• Les parties sont trop impliquées sur le plan des perceptions ou de l’information et doivent se retirer du conflit.
• Le maintien de relations interorganisationnelles engendrerait des coûts considérables.

Source : Whetten et Bozeman ( 1984, p. 31 ; extrait cité par Gray, 1989, p. 255-256 ).

Annexe 4 : Phases de la collaboration

Phase 1 : Établissement du problème

• Définition commune du problème
• Engagement de collaborer
1. La situation actuelle pourrait-elle aller à l’encontre de mes intérêts ?
2. La collaboration produira-t-elle des résultats positifs ?
3. Est-il possible d’arriver à une entente juste ?
4. Note-t-on une parité entre les intervenants ?
5. L’autre partie acceptera-t-elle de collaborer ?
• Identification des intervenants
• Légitimité des intervenants
• Différends relatifs à la légitimité
• Compromis nécessaires
• Différents niveaux de participation
• Légitimité dans les groupes d’intervenants
• Caractéristiques du rassembleur
• Parties internes ou externes
• Pouvoir de convocation
• Autorité légitime
• Compétences — Capacité de proposer un processus, de trouver d’autres intervenants, souvent en intégrant un tiers ; avoir un sens du moment opportun.
• Relevé des ressources disponibles

Phase 2 : Définition de la direction à suivre

• Établissement des règles de base, à savoir les rôles des représentants, les délais à respecter, le traitement des renseignements confidentiels, les relations avec les médias et la publicité, le remboursement des dépenses engagées, le compte rendu des délibérations, l’atteinte du consensus.
• Élaboration du programme
• Mise sur pied des sous-groupes
• Recherche conjointe d’information
• Recherche des « faits »
• Gestion de données complexes et controversées
• Rôle des tiers dans la recherche d’information
• Étude des options
• Entente et conclusion du marché

Phase 3 : Mise en œuvre

• Relations avec la clientèle
• Recherche d’un soutien externe
• Structuration en fonction des aspects suivants :
• But de la collaboration ( échange d’information ou prise de décisions )
• Ampleur des changements organisationnels requis
• Identification de ceux qui possèdent les ressources nécessaires au changement
• Caractère des ententes ( axées sur l’autostructuration ou non )
• Surveillance de l’entente et suivi de sa conformité

Source : Gray ( 1989 ).

Annexe 5 : Principes régissant les systèmes de règlement des différends

1. Permettre une discussion rapide des différends.
2. Faire intervenir plusieurs parties négociatrices de chaque côté, dans l’espoir qu’au moins une partie des négociations se poursuivront en cas de crise.
3. Permettre un processus de négociation en plusieurs étapes au moyen duquel « un différend non résolu à un niveau de la hiérarchie organisationnelle transite progressivement vers des niveaux plus élevés, où différents responsables entrent en jeu à chaque étape » [ Traduction ] ( Ury et coll, 1989 ).
4. Donner aux négociateurs potentiels suffisamment de pouvoir pour que les parties adverses jugent que le processus vaut la peine.
5. Accueillir facilement des intermédiaires ( p. ex., des ombudsmans ou des médiateurs ) qui peuvent promouvoir les efforts de négociation ou coordonner l’établissement de consensus.
6. Transmettre aux parties des compétences pour le règlement de différends — l’art d’écouter, de sonder les intérêts sous-jacents et d’explorer des options nouvelles.
7. Intégrer des analyses rétrospectives durant les négociations, afin d’inciter les parties à abandonner reposant sur les droits ou le pouvoir en faveur d’intérêts à défendre.
8. Débuter avec des procédures à faible coût et n’opter pour les plus onéreuses que si les premières ont échoué.

Source : Extrait résumé de Pruitt et Carnevale ( 1993 ).

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¹ Dans ce contexte, « pouvoir » s’entend des « rapports entre des acteurs sociaux qui font qu’un acteur social, A, est capable d’amener un autre acteur social, B, à faire quelque chose que B n’aurait pas fait autrement » ; la « légitimité » désigne « la perception ou l’hypothèse générale voulant que les actions d’une entité soient désirables, indiquées ou opportunes dans un système de normes, de valeurs, de croyances, de définitions édifié par la société » ; et l’« urgence » correspond au « degré d’attention immédiate à accorder aux demandes de l’intervenant » [ Traduction ] ( Mitchell et coll., 1997, p. 869 ). [back]

² La façon de Susskind et Cruikshank ( 1987 ) de regrouper des organisations « à but lucratif » et « sans but lucratif » peut engendrer une certaine confusion. Dans leur analyse, ces auteurs rassemblent les groupes selon qu’ils se comportent de manière à « optimiser le rendement de leurs investissements » ( p. 187 ). Il s’ensuit donc que, lorsqu’une ONG se comporte différemment, elle fait plutôt partie des groupes de citoyens. [back]

³ Dans le domaine de la « méthode systémique douce », on pourrait décrire la figure 1 comme un tableau « riche » faisant ressortir les propositions interreliées qui se joignent pour former un cadre conceptuel ( Checkland, 1981 ; Checkland et Schöles, 1990 ). [back]